EL VERDADERO SIGNIFICADO DE LIDERAR

Un gran principio para comprender cualquier concepto es comenzar por su etimología. Las palabras tienen historia, y muchas veces conocer su origen nos permite comprender con mayor profundidad aquello que representan. En este caso, la palabra liderazgo tiene una historia y una etimología que nos permiten advertir, desde el comienzo, que liderar nunca significó simplemente ocupar un lugar de poder.

Detrás de la idea de liderazgo existe algo mucho más profundo como lo es la capacidad de conducir, orientar y, fundamentalmente, lograr que otros acompañen ese camino. Por eso, cuando nos referimos a esta palabra tan usada últimamente, no alcanza con hablar de autoridad, jerarquía o poder. Es necesario hablar de personas. De quienes conducen, pero también de quienes deciden seguirlas.

A lo largo de la historia, las sociedades han necesitado personas capaces de conducir, orientar y asumir responsabilidades. Pero, sobre todo, capaces de lograr algo mucho más difícil, que otros quieran seguirlas.

Si hay un ámbito donde podemos encontrar ejemplos concretos de liderazgo que perduran a través del tiempo, es en las Fuerzas Armadas y en las Fuerzas de Seguridad. Allí existe una tradición construida durante generaciones, sostenida sobre principios como la verticalidad, la escala jerárquica, la disciplina y la cadena de mando. Son estructuras que, con las adaptaciones necesarias, ofrecen enseñanzas que también pueden trasladarse al ámbito de las organizaciones civiles y empresariales. Porque una cosa es mandar y otra muy diferente es liderar.

Mandar puede ser consecuencia de un cargo. Liderar, en cambio, requiere construir autoridad. No se trata simplemente de decirle a alguien qué tiene que hacer, sino de conseguir que las personas comprendan hacia dónde se dirige una organización y quieran acompañar ese camino y, no solo acompañar, sino también que los otros piensen, decidan y actúen mejor.

Por eso creo que el verdadero liderazgo no consiste en brillar, sino en conseguir que los demás brillen. Un buen líder no necesita ser permanentemente el centro de la escena. Incluso podría decirse que, cuando las cosas funcionan realmente bien, muchas veces las personas ni siquiera advierten cuánto hay detrás de quien conduce.

El equipo trabaja, toma decisiones, resuelve problemas y alcanza objetivos. El líder está presente, pero no necesita demostrar permanentemente que lo es. Tal es así que, quizás, ese sea uno de los grandes desafíos del liderazgo moderno, comprender que conducir no significa protagonizar.

También existe una idea equivocada acerca de que para liderar hay que saberlo todo. Nadie lo sabe todo. El liderazgo también consiste en reconocer aquello que todavía no sabemos y tener la voluntad de aprender. Cada paso en la preparación nos acerca a nuestra mejor versión.

En ese sentido, el concepto japonés de Kaizen, asociado a la mejora continua, ofrece una enseñanza sencilla pero profunda, no siempre es necesario dar un salto extraordinario. Muchas veces alcanza con mejorar un poco cada día. Un paso, después otro. Y otro.

La experiencia, naturalmente, tiene un valor enorme. Pero cuando todavía no contamos con ella, podemos prepararnos, estudiar, capacitarnos y aprender de quienes ya recorrieron determinados caminos. Allí adquieren especial importancia la formación y las mentorías, no para reemplazar la experiencia, sino para iluminar el camino, aportar perspectiva y ayudar a tomar mejores decisiones.

APRENDER DE LOS GRANDES COMPETIDORES

Cuando hablamos de los grandes líderes, solemos mirar el resultado final. Vemos los títulos, los trofeos, las victorias y los reconocimientos y, por lo general, rara vez miramos todo lo que ocurrió antes de llegar allí. Veamos algunos ejemplos.

Uno de los mejores tenistas de todos los tiempos y el máximo ganador de la historia de Roland Garros, Rafael Nadal, terminó su carrera con 1.080 victorias y 228 derrotas, es decir, una de las leyendas del tenis perdió 228 veces.

Michael Jordán ganó seis campeonatos de la NBA y se convirtió en uno de los deportistas más importantes de la historia. Sin embargo, hay un dato todavía más elocuente: durante su carrera intentó 24.537 tiros de campo, convirtió 12.192 y falló 12.345, es decir, Jordan falló más tiros de los que convirtió. Hay una frase que se le atribuye que dice “He fallado más de 9.000 tiros en mi carrera. He perdido casi 300 partidos. 26 veces me confiaron el tiro para ganar el partido y fallé. He fallado una y otra y otra vez en mi vida. Y por eso he tenido éxito”.

Otro ejemplo claro fue Tom Brady, quien ganó siete Super Bowls y es considerado uno de los máximos exponentes de la historia de la NFL. Pero detrás de esos siete títulos hubo mucho más temporadas, partidos y oportunidades que no terminaron en victoria.

Lo paradójico de estos simples ejemplos es que nos permiten comprender que la grandeza no consiste en no fallar, sino que consiste en estar dispuesto a intentarlo nuevamente después de haber fallado.

En el liderazgo ocurre exactamente lo mismo. Quien conduce personas, organizaciones o instituciones inevitablemente va a tomar decisiones equivocadas, va a atravesar crisis, perderá oportunidades y sin dudas que se enfrentará a resultados adversos. La diferencia no está en evitar el fracaso —algo imposible—, sino en la capacidad de procesarlo, aprender de él y volver a tomar decisiones.

Porque generalmente observamos solo la fotografía de la victoria y desconocemos la película completa. No vemos los tiros que Jordan falló. No vemos las derrotas de Nadal. No vemos todas las temporadas que Brady terminó sin levantar el trofeo. Vemos solamente aquello que finalmente quedó registrado como éxito. Y quizás allí se encuentre una de las características esenciales del verdadero liderazgo: la capacidad de seguir avanzando cuando todavía no existen garantías de que vamos a ganar.

Recordemos que un líder no es quien nunca cae. Es quien, después de caer, conserva la capacidad de levantarse, analizar lo ocurrido y volver a competir. Porque, en definitiva, no se lidera desde la certeza de ganar. Se lidera desde la decisión de seguir intentando.

EL CRECIMIENTO DE UN LIDER ES COMO UN ARBOL

Myron Golden utiliza el crecimiento de un árbol como metáfora para explicar una condición fundamental de toda transformación: aquello que pretende expandirse hacia afuera necesita desarrollar, previamente, una base interna proporcional.

Un árbol crece en dos direcciones al mismo tiempo: hacia arriba y hacia abajo. Mientras una parte busca la luz, la otra se hunde en la tierra. Y existe una particularidad, muchas veces, la parte que no vemos guarda una relación directa con aquello que finalmente podemos observar.

Cuando el árbol crece hacia abajo, el proceso es oscuro, silencioso y está lleno de resistencia. La semilla debe abrirse camino en la tierra, atravesar obstáculos y desarrollar raíces en un lugar donde nadie puede ver su crecimiento. No hay luz, no hay reconocimiento y, aparentemente, no hay resultados, pero ese proceso es indispensable. Cuando consigue atravesar esa resistencia y comienza a crecer hacia arriba, aparece la luz. El crecimiento se vuelve visible, el árbol se eleva, desarrolla ramas y, con el tiempo, produce flores y frutos.

El trabajo de un líder es exactamente igual. En un líder, los frutos son visibles, los resultados, las decisiones, el rendimiento, la capacidad de alcanzar objetivos y, fundamentalmente, la posibilidad de conducir a un equipo en situaciones complejas. Las raíces, en cambio, representan todo aquello que rara vez recibe reconocimiento, la construcción de criterio, la revisión de las propias creencias, la disciplina, la preparación, la regulación emocional, la capacidad de aprender de los errores y, sobre todo, la posibilidad de actuar correctamente aun cuando todavía no existen certezas.

Por una cuestión de lógica del ser humanos, el crecimiento visible suele resultar mucho más atractivo que el trabajo silencioso que lo hace posible, ese decir, todos quieren ver las ramas y los frutos, pero pocos están dispuestos a trabajar sobre las raíces.

Por eso, la capacidad propia es un trabajo interno de todos los días y a toda hora. Es, muchas veces, un trabajo invisible que nadie verá, que no tendrá aplausos ni reconocimiento inmediato. Llevará horas de estudios, de capacitaciones, de tener la valentía y la humildad de rodearse de personas mejores que uno, y fundamentalmente y, en la medida de lo posible, capacitarse con quienes ya han recorrido el camino y los pueda iluminar, inspirar y transmitirles las experiencias tanto teóricas como prácticas.

Teniendo tenacidad, sus resultados, tarde o temprano, serán visibles. Se verán cuando las personas comiencen a seguirlo como líder. Cuando confíen en usted en los momentos difíciles. Cuando, frente a una crisis, miren hacia usted buscando orientación. Y, especialmente, cuando comiencen a observar su manera de actuar y quieran incorporarla a su propia forma de enfrentar y gestionar las dificultades.

Es importante destacar que el verdadero liderazgo no se impone por el cargo, el rango o la jerarquía. Se construye con preparación, con carácter y con la capacidad de mantener la razón y el criterio por encima de la emoción cuando todos los demás están perdiendo el control.

Un líder no comienza a ser líder cuando recibe un cargo. Comienza mucho antes, cuando decide prepararse para estar a la altura del cargo que algún día podría recibir.

El filósofo alemán Friedrich Nietzsche lo expresó mediante una frase que sintetiza esta idea: “Para que las ramas de un árbol lleguen al cielo, sus raíces deben llegar al infierno”. Más allá de la literalidad de la frase o de su atribución, la imagen es poderosa, y nos deja en claro que no existe una copa elevada sin raíces profundas.

Detrás de todo líder que parece tener respuestas cuando llega la crisis, existe un trabajo previo que casi nadie vio, compuesto por horas de estudio, errores, frustraciones, disciplina, decisiones difíciles, momentos de incertidumbre y una permanente preparación para estar a la altura cuando llegue el momento de conducir.

Por eso, cuando observe a alguien que conduce y trabaja con seguridad en medio de una crisis, no mire solamente sus ramas, mire sus raíces. Porque lo que una persona puede sostener en público siempre estará condicionado por aquello que fue capaz de construir en privado. Las ramas muestran lo que el líder logró, pero las raíces explican por qué pudo lograrlo.

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